Die Unternehmenskultur ist Grundlage für die digitale Transformation

In einem Industrieunternehmen sind die Rollen und Aufgaben vertikal (von den Führungskräften bis zu den Außendienstmitarbeitern) und horizontal (Technik, Fertigung, Serviceabteilungen) außerordentlich unterschiedlich. So kann beispielsweise ein Fabrikarbeiter in erster Linie für den Durchsatz einer einzelnen Produktionslinie verantwortlich sein, während das Hauptanliegen einer Führungskraft in der Fertigung die Steigerung des Produktvolumens sein kann.

In vielen Fällen hat die digitale Transformation aufgrund dieser unterschiedlichen Rollen und Zuständigkeiten weitgehend in isolierten Bemühungen begonnen. Fabrikbetreiber und Geschäftsführer implementieren möglicherweise nur "Brownfield"-Integrationen in den von ihnen betreuten Anlagen und Linien, wodurch eine Patchwork-Umgebung mit unverbundenen Informationen entsteht, die für andere Anwendungsfälle oder andere Abteilungen unbrauchbar sind.

In der Zwischenzeit initiieren Führungskräfte digitale Projekte, um finanzielle Ergebnisse zu erzielen und den Wert für die Stakeholder zu steigern, ohne dabei an die Produktionsmitarbeiter zu denken.

Einige dieser Initiativen mögen zwar kurzfristige Vorteile bringen, aber diese "Top-down"- und "Bottom-up"-Ansätze, die unabhängig voneinander funktionieren, schaffen keine Kultur, die eine langfristig erfolgreiche digitale Transformation unterstützt.

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen digitalen Transformation ist die Schaffung einer Unternehmenskultur, die die Zusammenarbeit und Abstimmung innerhalb des Unternehmens fördert. Laut einer PTC-Umfrage ist es zwei- bis dreimal wahrscheinlicher, dass Unternehmen mit einer kombinierten Top-Down- und Bottom-Up-Kultur, die digitale Transformation erfolgreich vorantreiben und die ROI-Erwartungen übertreffen als Unternehmen, die sich nur für das eine oder das andere entscheiden.

Wir gehen diesen kulturellen Fehlentwicklungen auf den Grund und veranschaulichen die typischen Fehleinschätzungen von Industrieunternehmen bei ihren digitalen Transformationsprojekten.

Top-down: Falsche Annahmen verhindern Projekterfolg

Führungskräfte oder die "Chefetage" sind unbestreitbar entscheidend, um unternehmensweite Initiativen voranzutreiben, und die digitale Transformation ist keine Ausnahme. Nahezu 90% der Hersteller geben an, dass die CxOs sowohl aus strategischer als auch aus budgetärer Sicht für die digitale Transformation verantwortlich sind. Trotz dieses Engagements der Führungskräfte geraten digitale Projekte immer wieder ins Stocken und/oder scheitern: Die Hersteller beginnen im Durchschnitt mit acht digitalen Pilotprojekten, und drei Viertel scheitern bei der Skalierung.

Nehmen wir zum Beispiel eine Führungskraft, die das Ziel hat, den Produktumsatz zu steigern, und die die Digitalisierung als das vielversprechendste Instrument zur Erreichung dieses Ziels betrachtet. Sie stellt fest, dass die Gesamtanlageneffektivität (Overall Equipment Effectiveness, OEE) in ihren Fabriken insgesamt unzureichend ist, was sich negativ auf den Durchsatz und den damit verbundenen Umsatz auswirkt. Die Führungskraft führt ein digitales Programm und Anwendungsfälle ein, die auf der Annahme beruhen, dass die Lösung dieser universellen Herausforderung durch die Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit und -leistung dazu beitragen wird, die finanziellen Ziele zu erreichen. Was aber, wenn die tatsächlichen Durchsatzprobleme nicht mit den Geräten, sondern mit den Mitarbeitern zu tun hätten? Da die Erkenntnisse der Produktionsmitarbeiter nicht berücksichtigt wurden, wurde die falsche Lösung umgesetzt. Stattdessen verließ sich der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Fabrikarbeiter auf historische Daten, was den Einblick in den Fortschritt und die für Korrekturmaßnahmen erforderlichen Informationen einschränkte.

Die Implementierung eines Digital Performance Management (DPM)-Systems hätte diese Herausforderungen für die Mitarbeiter gemildert, den Durchsatz verbessert und die gewünschten Umsatzergebnisse für die Geschäftsleitung erzielt.

Der Punkt ist, dass der unternehmensweite digitale Wandel zwar von der Chefetage angestoßen, aber von der Belegschaft in der Produktion umgesetzt wird. Die Einführung der Digitalisierung und ihr Erfolg stellen sich ein, wenn sie direkt mit den Problemen in der Produktion zusammenhängen.

Bottoms-Up: Keine Digitalisierung "Marke Eigenbau"

Auch die Mitarbeiter in der Produktion können digitale Instrumente falsch einsetzen und Fehler machen. Sie sind zwar die Akteure des Wandels, wenn es um die tatsächliche Einführung der digitalen Transformation geht, aber sie können auch "kulturelles Chaos" verursachen, indem sie einmalige, hochgradig angepasste, isolierte Brownfield-Projekte durchführen, ohne dass die Führungskräfte die Aufsicht haben oder langfristige Strategien in Betracht ziehen.

Nehmen wir zum Beispiel einen Fabrikleiter, der eine Produktionslinie zu überwachen hat, auf der es durch eine Reihe von veralteten Maschinen immer wieder zu Engpässen kommt. Er beauftragt ein Ingenieurteam damit, diese Maschinen mit IoT-Konnektivitätsmodulen auszustatten und eine Anwendung zur Erfassung, Überwachung und Analyse der Daten zu entwickeln. Der Aufbau dieses "DIY-IoT-Projekts" erfordert mehr Ressourcen und kostet mehr als erwartet, was die Vorteile bei weitem überwiegt; die Gesamtbetriebskosten eines DIY-Projekts können in einer Fabrik fast viermal so hoch sein wie bei der Einführung einer IIoT-Plattform eines Drittanbieters. Darüber hinaus kündigt eine Führungskraft einige Quartale später an, dass sie eine IIoT-Plattform eines Drittanbieters mit leistungsfähigeren "Wrap-and-Extend-Funktionen", einer Sammlung anderer relevanter industrieller Anwendungsfälle und DX-Frameworks und -Prozessen für den Erfolg unternehmensweit einführen wird. In der Zwischenzeit hat die Fabrik ihre Ressourcen in ein einmaliges "Frankenstein-IIoT-Projekt" gesteckt.

Die Mitarbeiter in der Produktion sollten nicht als Schuldige angesehen werden, wenn sie versuchen, ihre Arbeitsabläufe mithilfe von Technologie zu verbessern, aber wenn dies in fragmentierten und dezentralisierten Abläufen geschieht, kostet es das Unternehmen oft mehr Geld, als es spart oder einbringt.

Bewährte DX-Organisationsverfahren schaffen einen Kulturwandel

Die Verbindung zwischen "Chefetage" und "Werkshalle" ist ein spannendes Konzept, aber wie lässt es sich in der Praxis und im Rahmen einer Strategie zur digitalen Transformation umsetzen?

• Eine gute Ausgangsbasis ist die sorgfältige Planung, wie ein digitales Projekt zunächst abteilungs- und rollenübergreifend sowie in späteren Phasen einen Mehrwert schaffen kann. Wie könnten sowohl ein VP of Service als auch ein Konstrukteur Produktnutzungsdaten aus einem zustandsorientierten Flottenüberwachungs-Anwendungsfall nutzen? Die Messung dieses potenziellen Werts durch die Festlegung einer Basislinie legt einige Erwartungen für die erwarteten Verbesserungen von Kennzahlen oder Geldbeträgen fest.
• Das Engagement der Geschäftsleitung für DX-Projekte ist zum Teil entscheidend für die Zuweisung und Organisation von Ressourcen, die den Erfolg fördern. Dazu gehören die Finanzierung des Programms, die Bildung formeller Teams, die Einrichtung von Kompetenzzentren, die Anpassung von Rollen und Zuständigkeiten und gegebenenfalls organisatorische Umstrukturierungen. Die Mehrheit (77%) der Hersteller von Programmen zur digitalen Transformation gibt jährlich mehr als 1 Million Dollar aus.
• Durch die Einführung flexibler und wiederholbarer Prozesse wird sichergestellt, dass zusätzliche Standorte, Teams und Nutzer das digitale Programm nahtlos umsetzen können. Wiederholbarkeit ist der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Kontrolle bei gleichzeitiger Skalierbarkeit, ebenso wie die Flexibilität der Prozesse, die ständig optimiert und kontinuierlich verbessert werden können.
• Die Partnerschaft mit Unternehmen, die in der digitalen Welt zu Hause sind, und die Bildung eines technologischen Ökosystems bringen wertvolles externes Fachwissen ein.

Auf Basis dieser Grundlage wird eine Kultur geschaffen, die eine Skalierung in der gesamten Wertschöpfungskette ermöglicht.

Fazit

In Industrieunternehmen herrschen Organisationsmatrizen vor, deren Komplexität durch fragmentierte Prozesse und isolierte Entscheidungsfindung noch verstärkt wird. Mit der Zentralisierung digitaler Strategien müssen diese Teams, Abteilungen und Rollen zusammengeführt werden, um eine Kultur zu schaffen, die den Projekterfolg fördert.

Eine gemeinsame Sprache in der gesamten Unternehmenshierarchie zu finden, die mit der Strategie der digitalen Transformation übereinstimmt, ist der Schlüssel zur Förderung des Kulturwandels.